ナレッジマネジメントとは、個人が持つ知識やスキル、ノウハウを形式知化して、組織内で共有することを指します。個人の知識や経験を共有することにより、イノベーションを促し、生産性の向上を目指します。
ナレッジマネジメントの実現には、「SECI（セキ）」と呼ばれる4段階のプロセスがあります。このSECIモデルは、一橋大学の名誉教授である野中郁次郎氏と竹内弘高氏が執筆した「The Knowledge Creating Company」において提唱されました。
前項で触れたナレッジマネジメントにおけるプロセス「SECI（セキ）」とはどういったものなのか解説します。
SECIモデルを理解するには、まず暗黙知と形式知について知る必要があります。暗黙知とは、経験に基づく、言語化されていない知識やノウハウのことです。
一方の形式知は、言語や図表で説明できる、言語化されている知識のことです。形式知は組織内で容易に共有できますが、暗黙知は個人が持つ知識やノウハウであることから、簡単に共有できません。
SECIモデルは暗黙知を形式知へ変換して共有する、あるいは形式知同士を組み合わせて新たなイノベーションを生み出すフレームワークです。このSECIモデルは、暗黙知を形式知へ変換する4つのプロセスの頭文字から名付けられました。
ここからは、それぞれのプロセスについて解説します。
共同化は、個人が持つ暗黙知を共有するプロセスです。OJT（On-the-Job Training）や会議などを通じて、暗黙知を組織内で伝達します。
たとえば、先輩と一緒に作業を行う、上長と一緒に営業先を回るなどが共同化にあたります。共同化の段階では、形式知として伝える必要はなく、体験を共有することで、勘や感覚などの暗黙知として相手と共有します。
表出化は、共同化で獲得した暗黙知を、共有しやすい形式知へと変換するプロセスです。わかりやすい例を示すと、マニュアルの作成や業務報告が表出化にあたります。
共同化で獲得したのはあくまでも暗黙知であり、そのまま共有することは容易ではありません。そのため、ナレッジベースに言語化・図表化をして形式知にします。
ナレッジベースの説明は、下記のコラムで詳しく解説しているのであわせてご一読ください。
連結化は、2つの形式知を組み合わせて新たな形式知を作り上げるプロセスです。既存の形式知に別の形式知を組み合わせることで、より体系化することを目指します。
たとえば、先輩が作成した営業マニュアルを参考にして、トーク術を自分の営業方法に取り入れる、業務ナレッジにあるテンプレートを自分なりにアレンジして使用するなどが、連結化にあたります。
連結化によって新たな形式知となった段階でようやく組織の財産となります。そのため、連結化はSECIモデルにおいて重要なプロセスです。
内面化は、連結化によって新たに創出された形式知を暗黙知化するプロセスです。何度も繰り返し作業を行い、マニュアルを見たり、先輩にアドバイスをもらわなくても、自分で完結できる状態になるのが内面化です。
実践や行動によって、個人はその形式知に関する経験やノウハウを得て、暗黙知化していきます。ここで生まれた新たな暗黙知を再び共同化するといったサイクルを繰り返すことで、組織の知的財産が育ち、生産性が向上します。
ナレッジマネジメントが重視される背景には、働き方の多様化があります。終身雇用が当たり前であった従来の働き方では、組織のなかに多くの経験や知識、ノウハウを持った人材が存在していました。
多くの企業ではこれまで、長年働き続ける社員が経験から身につけた知識やスキル、ノウハウを後任へと継承してきました。しかし、団塊世代の定年や終身雇用の崩壊、リモートワークの普及など、労働環境はめまぐるしく変化し、高度なスキルや知識の伝達が難しくなっています。
そこで、暗黙知を形式知化してナレッジとして蓄積する手法として、ナレッジマネジメントへの注目が集まっています。ナレッジを蓄積しておけば、人材が入れ替わっても業務の品質や効率を落とすことなく、事業を継続できます。
働き方が大きく変化した現在、多くの企業がナレッジマネジメントに取り組んでいます。具体的な例としては、業務時間内にナレッジを蓄積するための時間を設けて、文章や動画として保存する取り組みが挙げられます。
リモートワークの現場では、オンラインで勉強会を開催して暗黙知を共有する、といった取り組みが行われ、参加者は成果物や業務の進め方をナレッジ管理ツールに保存するなどして、暗黙知を形式知へ変換しています。
ナレッジマネジメントの流れを、4つの手順で解説します。
ナレッジマネジメントには、社内の協力が欠かせません。暗黙知の共有は業務時間内におこなうため、社内の理解を得られていないと時間を割いてもらうことが困難だからです。
形式知化されたナレッジを蓄積するには、ナレッジマネジメントをおこなうメリットや重要性をしっかりと伝え、共感を得ることが重要です。たとえば、ナレッジマネジメントを行う目的として、以下のようなことが挙げられます。
誰が持つどのようなナレッジを形式知化するのか、という情報の選定も必要です。共有する情報の選定が事前にできていないと、価値のない情報の蓄積に時間を割くことになります。そのため、ナレッジとして蓄積・共有する情報を的確に選別していかなくてはなりません。
蓄積したナレッジを利用するには、ナレッジを管理するツールが必要です。ナレッジをデータベース化するツールにはFAQや社内Wiki、社内SNS、エクセルなどさまざまなツールを使うことができます。
ツールを選定する際は、実際に活用するシーンを想定して、スピーディーに必要な情報を見つけられる「検索性」を重視する必要があります。必要な情報が見つけにくいツールを導入してしまうと、使う側の負担を却って増やしかねません。
ナレッジマネジメントツールの説明は、下記のコラムで詳しく解説しているのであわせてご一読ください。
ナレッジを管理するツールを選定したら、実際にナレッジを蓄積していきます。ここで注意しなければならないのは、ナレッジの蓄積を社員の自主性に任せてしまわないことです。
社内は通常業務を抱えているため、自主性に任せきりだと、ナレッジの蓄積がスムーズに進行しないおそれがあります。そうならないためには、通常業務のなかにナレッジをまとめる時間を組み込み、確実にナレッジの蓄積がおこなわれる仕組みを作ることが重要です。
人材派遣・アウトソーシング事業を手がけるパーソルテンプスタッフ株式会社では、BPO事業の拡大やプロジェクト数の増加にともない、これまで蓄積されてきたナレッジを事業部全体で体系的にマネジメントする必要性が生じました。
BPO運用のナレッジ（正解）はひとつではなく、クライアントの数だけナレッジ（正解）が存在しています。そのため、各人の知見を集めながら蓄積・更新していくものだと理解してもらうと同時に、ナレッジ共有に対するハードルを下げる必要がありました。
そこで、ナレッジは正解を積み上げていくものではなく、現場で活躍する各人の知見を持ち寄り磨いていくものというメッセージを、複数回のオンライン説明会で発信していきました。
現在はナレッジを「みんなで使い、育てる」という文化に醸成すべく、専用フォームからナレッジを投稿してくれた人にポイントを還元する制度を運用しています。このような取り組みによって、社内では「今まで探せなかった情報が見つかる」といった声が挙がるようになっています。
ナレッジマネジメントをおこなううえで、ナレッジを管理・活用するためのツール選択は非常に重要です。どれだけ多くのナレッジをデータベース化できても、活用する側がスムーズに必要な情報へたどり着けなければ意味がありません。
Helpfeelは、圧倒的な検索力を誇るFAQシステムです。独自技術「意図予測検索」が、人によって異なる曖昧な言葉や感情的な表現、スペルミスなど予測パターンを汲み取り、検索ヒット率98%を実現します。蓄積したナレッジから必要な情報へスピーディーにアクセスできます。
また、Helpfeelには標準で手厚い伴走支援が付帯しています。ナレッジ共有サイトの構築、既存のマニュアルやFAQからのコンテンツ移行、分析、改善提案などを専任チームが担当します。